所谓数字化的免费，是和Anderson所说的“20世纪的免费”相对应的。通过网络和数字化的方式，一切都变的非常非常便宜到了极至的时候，免费就成为一个“必须”，而不仅仅是一个噱头。我们传统的免费方式经常是商家提供一个所谓的“免费”机会——要么是免费的试吃，要么是免费的小礼品，然后期待消费者能够通过免费认识到产品的好处，付钱给商家购买更多——这里的免费是一个营销手段，就是FMCG常说的free sampling或者premium。但数字化的免费是基于在“存储器、处理器和带宽成本足够低”的情况下，一切网络上的东西都会变得“便宜的可以忽略不计”。那么，免费就不仅仅是一个marketing hook，而是一个实实在在的business model。

但是，关于数字化免费，Anderson也提供了几个比较有意思的话题。第一个话题是“互联网收费怎么对抗免费”，一个典型的例子就是Microsoft对待Linux的案例。微软如何能够在Linux免费的情况下继续通过收费来保证市场地位。第二个就是Yahoo和Gmail相争。一个中心思想就是“免费和收费”都有其生存的模式所在，免费现在依然受到收费模式的挑战。

第二个话题很值得思考：免费本身是否会让很多“免费企业或者商业模式”死掉？当google免费将信息提供给用户，但这些信息真正的提供者不能获得补偿时，它们会死掉，那么接着google就不能提供信息给用户，那么google就会死掉。这个简单的逻辑不是Anderson随便想想，而是google本身实实在在思考的问题——互联网生态圈，当一个物种独大而且不能够将利益分配给其他物种，整个圈子会死掉。

接着Anderson提供到了关于整体的免费经济。传统的经济学原理告诉我们：在一个充分竞争的市场里，价格等于边际成本，但这个模式在传统经济中从来没有发生过。但在互联网这个商业世界中，随着规模效应的发挥作用，边际成本可以近似于零，从而形成了一个庞大的免费经济体。可以说这是一个全新的经济体，也诞生了全新的生意模式，如google，如facebook，如youtube。虽然这些生意模式看起来无非就是买广告，但整个商业思维方式正在潜移默化的变化着。

我记得第一门经济学课上就学到，经济学之所以存在，是因为物质的稀缺性。传统的经济体下，一切物质都是稀缺的，因为都不能无限制的复制和生产。这样的情况下，供需曲线决定了价格（理论上）。但对于互联网上极度充裕的情形，“稀缺性”这个属性基本不存在了，那么传统的经济学在这里如何运行呢？我想Anderson的确在这本书里没有给出一个明确的答案，但是他给出了一个很好的开始。免费这个话题的确非常庞大，基于免费的生意模式也是形形色色，也相信会有更多新的模式出现，值得一起期待。

在书中的第一章，Anderson将“免费”做了详细的剖析——从历史到分类到有关心理学相关，其中引用了很多行为经济学的内容。按照Anderson的说法，所谓的免费都存在一个交叉补贴——即在这里的免费，在另外一个地方必然存在一个付费用来补贴。根据这个模式，他将免费分为四种：

1. 直接交叉补贴：买A免费，买B付费。通过A来吸引你买B。
2. 三方市场：A供应B是免费的，因为C帮B来付费。最直接的例子就是现在的互联网门户，所有的信息向用户免费，费用由广告商来提供。
3. 免费加收费：提供免费服务，如果要再好一些、全面一些、高级一些...，请付费。
4. 非货币市场：A免费提供B服务，B使用的时候，事实上可以帮助A提高声誉、知名度，或者帮助A来实现一些功能提升。直接的例子就是各种blog，读者的点击帮助blogger提升知名度。同时每当一个用户使用一次google，事实上就是帮助google更好的获取互联网的资料，包括改用户的资料。

同时，Anderson在讲到免费的时候，不忘强调两点有关免费的心理：

1. 免费 vs. 1分钱：big difference。因为人们都有一个所谓的“mental transaction cost”，只要谈及付钱，他们就会考虑是否值得，进而产生一个阻碍。而免费则将这个壁垒打破。
2. 金钱 vs. 时间：免费往往在一个框架实现，这个框架可能会导致很多时间。那么，如果你更在乎时间，免费会自动升级为自愿付费。

以上是对第一章的大致总结。

我觉得“交叉补贴”这个词很好的解释了免费之所以存在的根本逻辑：在商业世界里没有免费，而“免费”的形式可以出现，是因为当A提供给B一个商品或者服务的时候，B必然会提供一个“价值”相抵——要么直接支付货币，要么稍后支付货币，要么出让自己的另一个价值给到C，让C来支付A货币。在互联网上，使用各种免费的用户或者网民其实并没有免费，因为他们出卖了自己“时间”和“注意力”，而这些“时间和注意力”被用户认为是零成本的。

其实，很多互联网的实践者虽然并没有意识到这个逻辑所在，他们一直实践这样的逻辑：他们想尽一切办法来提高traffic，增加用户黏着度，提高用户体验等等，都是为了让用户更多的出卖自己的“时间和注意力”在这个网站上，从而这个网站可以将这些用户的“时间和注意力”再次售卖给广告商们。

一个问题：对于广大的互联网用户来说，除了时间和注意力，还有哪些是被他们认为是零成本，但对于商家却是有价值的东西呢？

简单的答案有：随便的想法（好，不好，喜欢，不喜欢...），手指敲击键盘，鼠标点击一下...

[待续]

仔细想想政府真不容易：

1. 国际社会要求：中国在这次经济危机扮演的角色日益重要，无论是中国自己往身上拦，还是被国际社会往身上加。面临着前期大量的流动性注入，通胀预期加强，中国政府需要思考退出的问题，但刚有这个想法，佐利克老先生就过来呐喊助威——中国要挺住！
2. 中国股民要求：前期大量的信贷导致银行系统风险已经很高，这个从最近审计署发布的一些结果可见一斑；同时股市被注入了过多的流动性——信贷已经成为决定股市走向的决定性因素。但就像上文说的，政府也要开始思考怎么慢慢退出。但8月末这么一点点关于信贷下降（还不是紧缩）的风吹草动，股市应声下跌破2700。政府又不得不推迟对银行次级债抵扣资本的规定，证监会不得不再颁出四条利好政策。。。
3. 8％的要求：8％估计是政府一个最好目标，低了影响温爷爷说的信心，高了就要担心这个泡泡会过大。但为了实现这个8％，今年看来，投资是唯一的出路——短期内改变居民消费不太可能，出口依然低迷。因此，股市和房地产这两个支柱不能跨，但也不能过热。

基于此，我目前的判断是，对于股市来讲，稳定是大局——一方面政府不会再让股市上演去年的疯狂行情，另一方面实体经济也不会支撑如此，银行系统更是如履薄冰。这是目前政府能够做的唯一选择。

昨晚那场告别，是湖南卫视最没有底气的一场告别。简单的回顾、无语的评委、哽咽的郁金香们，让人们感觉到这个世界莫名其妙。

十分钟前，前三强的第一个出现名额需要三轮评委选出；十分钟后，第二个出现者只需要7个被淘汰的快女们投票——这是什么规则；整个晚上，从评委评分，到大众评分，郁可唯都仅仅落后江映蓉，而相反李宵云和黄英轮番上座待定名单，但最后李宵云居然可以是第二个进入三强；整个比赛，我们都可以看清楚，即便有人要保李宵云，但也不至于能够撼动郁可唯的位置，但今晚就彻底打破你的正常思维。。。

午夜凌晨，郁金香们，除了愤怒就是愤怒；即便不是郁金香们，看了也是一声叹息。

不过今早起来，客观的分析了一下事态为何会如此发展，主要在于自己对决策者的假设判断错误——首先这个不是一个大众评选，因为没有了短信投票机制，因此，能够唯一掌控者是主办方。而主办方的目的不是为了造星（这个是娱乐公司的工作，他们该签谁，十强之后就已经确定了），也不是了比赛赛出一个一二三；而是保证节目的rating，这是这个节目存在的唯一目的。听说现在快女的rating是3，这个数字大吧，非常大——粗略的解释，全国3％的人在看这个节目。但能够维持的这个rating又非常难，因为它的时段问题。而为了提升这个rating，主办方需要做以下工作：

1. 吸引不看的人来看

三强之前，我想80％的正常思考者都会有一个清晰的排名——江、郁前二，李或者黄随便一个进来。但如果是这样的话，我猜想这个rating在后面也就是3了，不会再高了——经常看这个节目的人可能会全部来，但不看或者很少看的人，也不会再看，因为已经没有悬念，因为谁都可以接受这个排名。所以，主办方就要打破这个定式思维，让不看的人也来看，无论是什么心态。

2. 让看的人继续看

从四强来看，4个人fans们中，李宵云代表是中性，黄英代表草根，都分别独立，但江和郁的fans重复性最高。两者占据最大一批fans的minds。那么这样就很简单，三强之后，李或者黄走掉一个，既有fans们会走掉一大批，而且基本是实实在在走掉，因为他们很难转到其他人的身上。但江或者郁就不一样，因为走掉一个之后，fans会自动转移到另外一个人身上。这个从昨晚现场也可以看出，江和郁的关系最好的，郁被pk之后，江是哭的最伤心的一个，那么同样，fans们也会因两人关系和江的伤心而转投其身。

3. 维持最后一点快女的尊严

今年的快女已经非常没有话题性了，就连昨晚这个搞了一把，我一早爬起来上新浪、QQ、网易去看关于此的新闻和评论，难找啊，基本还是在悼念大傻。快女为了维持这么一点点网络buzz，一点点talkability，必须要大胆的让自己再次被推到争议之中，因此使用了有史以来最无耻的杀手锏——用淘汰的7名快女来选择三强。让有点心智不健全的刘惜君来拿掉郁可唯——这个无论是主办方是否唆使，她都会这么干。。。

这是很现实的商业决策，和音乐无关。快女不过是主办方手里的媒介资源来组合使用，而对其个人的发展，也早已明确。最后一个超女前三的名号，不过是能够让你可以在媒体上风光1个月，但迟早还是要面对现实。所以，郁可唯，拿掉自己为了这个虚名的title而难过的心，快乐的走吧。

建设团队

两个人的成功都归功于他们培养的强大团队。Welch和唐骏都痴迷的团队建设，而且愿意把大把的精力和资源用在团队建设上。给我印象深刻的是，Welch花了很多时间用在celebration上——让团队成员不断的感受到成就感是培养他们最快的方式。同时，唐骏的风格是改变——给团队成员注入新的活力，让他们的生活也变得丰富多彩。

团队需要不断的培养——不仅仅是培养个人的技能和知识，更是培养团队成员那种主人公精神（ownership）。这种ownership往往是让一个团队能够完全区别另一个团队最大的力量。如果说一个伟大的领导是个火车头，那么每个具有ownership的团队成员就是发动机，不需要火车头一样的往前行驶。

沟通人生

唐骏认为沟通就是一切，而且自称没有和妻子超过架。我想，能够做到这一点，其他任何事情也就不在话下了。当然，唐骏最有名的就是那个和Bill Gates的对话——中国5000年的文化让Gates更改访华时间表。从这里，真的看的出，唐骏的机警和勇气。唐骏的沟通风格就是简单直接。同样，Welch也是，尽管他的沟通更倾向于自己的冲击力——但坦率是Welch评价最高的性格，也是他最欣赏的品质。

故，用爱心说诚实话，是沟通中的最大要诀。

专业＋敬业

唐骏之所以成功，和他的智商离不开——发明了KTV的评分机，被微软主动聘请，轻松简单的过关微软面试...一切的一切，都说名他是一个极端聪明的人。同时，他的情商更不用说——在微软主持政府公关，见过江爷爷，在盛大谈判路演，甚至是微软面试的时候都出一个情商面试题，过了就立刻录取...但我想，能够让这两个东西发挥作用的关键因素在专业和敬业。聪明人太多，情商高的人更多，但能够持之以恒的专业和敬业，的确很少见，至少我在工作中目前还很少见到。

三年计划

唐骏喜欢用3年计划来规划人生——3年之内，全力以赴，实现目标；3年之后，再进行下一步的选择。这是对我最大的启发。3年一个阶段来规划人生，会让人生有更大的自由。什么是自由？当我们有能力向我们不能说不的东西说不的时候，就是自由了。唐骏完全把自己当作经理人，没有所谓的long-term commitment，也许，这就是职业经理人的职业所在吧。

战略 vs 管理

Welch的自传里更倾向于战略，而唐骏的传记里更倾向于管理。原因很简单：Welch在GE干了一辈子，GE就是他的事业，他需要从战略的角度去思考公司的何去何从，他已经不是职业经理人了，更是从一个拥有者的角度去思考；而唐骏不一样，他能够清楚的看到自己被聘用的原因何在——将公司带入一个新的阶段，仅此而已。因此，唐骏更愿意去谈管理。

期待看到唐骏更多精彩的故事发生。

这波赌博式的反弹，让人觉得一切都来得太突然，幸福的突然，担心会更突然。今天看了王冉的博文，深有感触，不愧是投行大佬。这里转贴出来。

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来自王冉博客。

今年三月初，我曾经在一篇博文中作了一组判断：

1. 全球经济衰退浪潮没有见底，但这并不意味着全球股市没有见底。股市反弹很可能会先行于实体经济的反弹。（这一条已经发生。）
2. 总体来说，在当前的市值水平上，全球资本市场上行的空间要远远大于继续下行的空间。（我现在仍然这么认为。）
3. 明年这个时候，全球资本市场的氛围有60%以上的机会比现在要好。（我现在愿意把60%上调到80%。）
4. 如果非要在买入和卖出之间做出选择，我在今天会选择买入。（当时这么选现在看来是正确的。如果非要今天重新选择一次，我还是会选择买入，不过对于买入的目标会更加谨慎和挑剔，对获利的周期预期也会适度延长。）

最近一两个月，全球经济开始出现触底反弹的迹象。中国经济则在房市和股市的带动下迅速拉升。
不过，正如我在今年年初的时候比很多人要乐观，我今天可能反倒比很多人多了一些担忧。我的担心是：大病之后需要静养，让中国经济在此起彼伏的“地王现身”和“全线飘红”中发动一轮猛攻好比一个刚刚泄了半个礼拜肚子的中年男人狂搓一顿澳洲肉眼牛排然后被两个扮相妖娆、激情无限的小姑娘（一个姓房一个姓股）强行拉到Coco Banana暴high一个通宵。

在我看来，中国房地产市场的快速提拉如同刘谦的舞台魔术一样，制造的都是假象。唯一不同的是，刘谦主要靠的是助手和道具，而房地产市场靠的是我们的信贷政策。

在今年上半年7.4万亿的流动性注入中到底有多少留到了房市和股市，恐怕没有人确切地知道。不过有一点可以肯定，中国房市和股市的迅猛升温，首先不是源于宏观经济增长提速的结果，其次也不是源于市场供需双方的基本面变化，而更多的是来自新增流动性的外在推动。政府手里握着水龙头，池子里什么情形，全看那只手往哪边拧。

我国政府已经意识到这一点。虽然政府为了稳住经济增长的势头短期内不会釜底抽薪抽走流动性，但是政府同样不会对新增流动性的流向放任自流。可以预见，今年下半年还会出台一系列的政策，对信贷资金进入房市和股市做出更加严格的限制。

这是好事。我认为，在目前的全球经济大环境下，我们需要给中国房市和股市注入的不是流动性，而是理性。只有相对缓慢而稳健的增长，才能给我们的经济铸就一个长期向好的坚实基础，才能避免过度增长后犹如喝大一般的左右摇摆和无法自持。

一句话，我对中国经济的增长前景的乐观程度同当前房市与股市的热度成反比。股市和房市增速过快，会加剧系统的风险，有可能导致我们的实体经济在具有足够强的承受力之前遭遇新一轮的过山车乃至撕裂；反之，如果两个市场的热度适当降下来一些，我们未来的增长曲线会走得更加漂亮和饱满，我对未来也会更加乐观。

一场大病之后，我们最好先喝点粥养养胃，最好不要上来就大鱼大肉山吃海塞，最好不要让幸福来得太早太突然。

先谈谈什么导致头脑”风暴”不起来呢？首先是方法——究竟如何个风暴法；其次是缺乏机制——往往一个老板哇里哇啦讲了一通，或者新人一说话，不是打击就是忽略；最后，每个人心态不能统一——组织者担心别人不发言，发言者担心说错话，记录者往往加入自己的想法，经验丰富就是听不进年轻人的话...这样的brainstorming往往趋于形式，结果总是单调的一个方向。

这里，结合自己的感受，总结下如何让头脑真正的“风暴”起来。

1. 遵循流程

实际上，brainstorming的方法很多，而且大同小异。一般的流程往往是：

“明确方向或者目标 － 走进来（总结我们知道些什么）－ 走出去（看看外面究竟是什么）－ 汇总分类所有的信息/知识 － 选择一个或者几个方向 － 走下去”

这里面很重要的一点就是“明确方向”，这是所有讨论的前提。由于头脑风暴强调发散，如果方向或者目标最初不明确，后面的讨论将是disaster。同事也要确保每个人对方向或者目标的理解是一致的。这个看上去很简单，但实际上经常发生组织者和参与者对目标理解的不同而导致最终结果差强人意——答案有了，但没有回答那个问题.

2. 找点“刺激”

所谓风暴，就是要让风平浪静的大脑突然“疯狂”起来。这个时候就需要各种“刺激”来引导我们摆脱定式思维。想必这些刺激有成百上千种。就我自己而言，比较好的有3种：

第一种：逆向思考。如何让人不买我的产品？想尽一切办法，然后再将这些办法逆向推导回去，往往得到很多灵感。

第二种：学习他人。如果你希望顾客尝试你的产品，想想男孩是怎么追求女孩的，想想菜场的小贩是怎么拉拢阿姨妈妈的...通过学习其他行业、生活场景、特殊案例的经验，来给自己找到灵感。

第三种，横向发散。如果将一个剪刀和一个马桶品牌连接起来——干净利落？如果将一包万宝路和一辆车联系在一起——第一口的感觉？通过将目标事物和一个八竿子打不着的东西放在一起，也会让你穷途末路的思维找到亮光。

3. 暂时忘掉身份

将职业身份带进讨论，一方面，会影响其自身的思考方式；另一方面，往往影响其他人的思考，缩小讨论范畴。最后的情况就是当自己在这个领域是一张白纸，然后从零开始思考。但这又是最难做到的一点。如果你在这个行业里工作了10年，你所有的经验将迫使你的大脑不停回顾而不是往前走。所以，当我们开始的时候，就要把大脑洗洗干净，当作一张白纸来随意挥洒。

4. 相互鼓励

通常我们会说，一个好的brainstorming一定要有一个好的moderator，因为他可以鼓励大家思考，带动大家分享。但仔细想想：如果每个参与者都能够做到这一点，要moderator干嘛？（最多记记笔记啦）。不过现实情况依然需要一个好的moderator，因为每个人不能做到相互鼓励，相互欣赏。所以，一个好的brainstorming，必须有一个好的基调：No No but only Yes!

以上都是一些基本的原则，但我发现很少有人能够将基本原则用到极至。其实这个东西都很简单，只要我们也报着简单的心态、遵循一个好的流程和方法，头脑会轻松的风暴起来。

关于这个问题，Peter Drucker会给你很多答案，Ram Charan也会给你很多答案，不过，这次Readwriteweb也给了一些汇总建议，这里分享一下：

1. You're always looking for opportunities. This is almost the definition of an entrepreneur. Every pain point is an opportunity.

2. Are you prepared to work long hours, every day, for an indefinite period of time? Ahem, let's dispel illusions. Put down "The 4-Hour Workweek"; it is a myth that the author spun to sell books (so that he could work 4 hours a week).

3. Good Health. You cannot answer "Yes" to item #2 unless you are blessed with good health and the discipline to maintain it in tough times.

4. Do you have a unique service or product? Most entrepreneurs have a pocketful of ideas, many of them viable. But they suffer from the "kid in a candy store" dilemma, not knowing which to choose. The trick is choosing the one that really is a winner and having the discipline (see item #9) to ignore all the others.

5. Are you willing to make short-term sacrifices for long-term success? There will be long periods of time when everyone around you questions your sanity, and on all normal metrics (hours worked and stress endured vs. material rewards gained), they would be right.

6. Honesty and integrity. You often have to be able to work with people without the protection of legal contracts. It is the essence of moving fast, and you often simply won't be able to afford a lawyer. So, you have to work with people who have honesty and integrity. It is hard to do that unless you have honesty and integrity yourself.

7. You're dreaming miles ahead while focused on what you're doing right now. The entrepreneur is an odd mix: part dreamer, part brutal realist and pragmatist. You should focus first on today and, secondly, on the big picture, and ignore the rest. Today is about the immediate stuff that you have to get done to stay in business, to deliver projects to clients, to collect cash, and so on. The big picture is about looking at what the world might look like 10 years from now and then building towards that. We cannot know what will happen next week, month, or year. The medium term is totally unknown. However, many long-term trends are fairly clear, even though the timetable is unknown.

8. Are you self-confident? You will almost certainly be going against odds that would make most people run away.

9. Discipline. This relates to many of the other traits mentioned in this checklist. You will need discipline to maintain your health (item #2), so that you can work hard (item #3), so that you can focus on the one product or service you have chosen and ignore all temptations (item #4).

10. You're prepared to say, "I don't know, but I'll figure it out." Entrepreneurs have to be generalists. They may know one thing very, very well. But they also have to know enough about almost everything else to occasionally do those things themselves, and have the judgment to eventually hire the right people to do those things.

其中，对于作为触动的两点是“Discipline”和“Good health”。但凡一个成功的企业家，他一点身上具备很强的discipline，或者说是principle——雷打不动。正是坚持和毅力让一个平凡的事情成为伟大的商业。另外一个就是健康的体魄——从某种意义上，健康的体魄会给你健康的灵魂（当然不是绝对）。

从整个战略历程上，老大一直强调一个词：Strategic thinking（策略性思考）。起初在我的理解里面，进入公司第一天line manager就告诉了我作为一个marketeer需要strategic thinking的能力，关于brand equity、关于positioning、关于growth source云云。不过从老大的娓娓道来中，我突然体会到如果将strategic thinking限制到marketing这点事中，眼光会过于短浅。

然而什么是Strategic thinking呢？如果从学术的角度，Mintzberg老先生会很专业的定义；不过从实际工作的角度定义，strategic thinking就是思考“Do right things”而不是“Do things right”。这就要求我们在做一个决策，或者下手去做时，先想想“Why”和“Why not”。

这里举一个例子。一家食品企业，一直难以盈利，问题很多，而主要问题在于品类差异化相对比较低而且消费者难以接受其高价。公司采用了一个非常普遍的做法：不断的开发新品，强调“非常棒”的创新，以及采取非常具有竞争力的价格。这种做法完全是根据当时市场竞争环境和公司资源能力做下的战略性的举动，而且也被竞争对手竞相模仿。但是不幸的是，这种战略依然不能给公司带来盈利。问题一直找不到——我们的产品非常好，我们的价格具有竞争性，我们市场投入属于市场领先，我们的广告绝对是行业一流...但为什么就不能够盈利呢？

事实上，如果这种做法放在手机或者IT行业，绝对能够保证这家企业的健康成长，事实上，Nokia一直在这么做。但为什么这个食品公司就不能呢？里面的问题会多，但其中一个最为基本一点是，对于食品品牌，过多的产品开发会导致品牌定位被“淡化”，反而会影响到品牌被消费者的感知。越多的新品配合广告，越是让消费者依赖来新品而不是品牌；这样尽管产品销量上去了，但品牌去依然非常脆弱；一旦一个新品不成功，广告投入就难以pay back；同时，大规模的新品开发导致新品之间相互的蚕食，这样每个新品的volume所带来的毛利难以支持其A&P support，最终导致盈利的负数。

而如何对于这个企业如何做呢？想想另外一个case，一瓶喝起来“怪怪”的药水，从1886年诞生以来就没有更换过配方，但今天依然让全世界消费者愿意为其掏钱，这就是Coca cola。这是一个activation-driven的business，而不是所谓新品开发。行业不一样，一个企业家的mindset也不一样。我想这就是所谓strategic thinking。

同时，今天也看到了另外一篇文章，讲的是王石关于万科发展的一些理解。对于万科的一个市场部经理来说，从其工作角度出发，他肯定愿意花很多心思去让更多的消费者花更多的钱买房子，而不是选择降价这个方式去dilute他的品牌。但王石却选择了降价销售，因为他看到了这个行业所面临的瓶颈。Strategic thinking就是要求做一个事情之前，先想好为什么要或者为什么不做，否则很多时候我们在浪费我们的工资和薪水。

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《经济观察报》：王石，冬天的生存法则

　　2009年5月24日，初夏，重庆。

　　这是当地刚进入雨季的一个下午，我见到了传说中的王石——在电视屏幕中常常出现的万科集团董事长，亦被尊为中国“地产教父”的王石先生。

　　跟想象中的完全一致，58岁的王石风格硬朗，身着深色格子衬衫，头发短而微白，留着胡茬，皮肤因为经常进行登山、航海、飞翔等各种户外活动而被晒得黝黑。

　　下午两点，王石要在洲际酒店进行一场演讲，题目为 “冬天的生存法则”。在休息室里，王石应光大银行之邀，为几十本《道路与梦想》签名，光大银行说，这些书都是给王石先生的崇拜者们而准备的，为此他们搜光了重庆所有的书店。

　　王石签名的姿势略微有点别扭，部下说老板的肋骨断了两根，现在还处于恢复期，王石转过头来自嘲的笑了笑：“滑雪的时候摔的。”

　　签完书后，王石步入会场，酒店的服务员在一旁小声的议论，后来他们告诉我，酒店自开业以来，还未曾有如此爆满的情形。

　　娱乐化时代

　　在万科成立20周年的时候，我写了一本书，名字叫《道路与梦想》。在书结尾的时候是这样预计的——万科在今后不会再有什么故事了。因为公司越大、越规范，品牌也被接受了，像《经济观察报》已经连续把万科评为“最受尊敬的企业”，这种的企业没有什么故事。

　　创业的企业、奋斗的企业、成长的企业一定是故事不断，就像万科的《道路与梦想》。2006年没有故事，2004年写的，出书在2006年，没想到2006年才结束，到了2008年，故事就来了。

　　我记得“拐点论”的初始，是在北京的2月初，一个新闻发布会上，那一次是低收入住宅的讨论。

　　主持人让记者提问，记者第一个问题就问“注意到10月份，万科楼盘在广东还降价，相继在深圳楼盘降价，而且进行了一个市场分析，哪些还会跟着慢慢降价的还卖得好，在这种情况下，你认为是不是到了拐点？”。

　　我当时是这样回答的，你提的问题和今天的新闻发布会没有关系，我们来探讨低收入住宅的问题，如果下面记者的再提类似的问题我不会予以答的。既然已经提了我就回应一下，我只说了两句话：第一句话是我认可你“拐点”的说法，第二句补充说但是中国市场非常大，东西南北各个城市的情况不一样，不能一概而论。

　　我怎么也没想到这个回应在第二天报纸、网络上铺天盖地——说王石的“拐点论”。当时有记者关注就问我，你为什么回应记者的“拐点论”？我就谈了我的观点。我说这个市场价格上涨过快，这个上涨我个人是胆战心惊的。我们可以借鉴的日本泡沫经济，就是因为股市过高、房价过高。我们也借鉴了亚洲金融危机香港受到的影响，其中重要的因素就是估价过高。中国现在的状况跟他们很类似，但什么时候破裂？我不知道。这种情况下，恰好2007年8月份中央宏观调控，严格对房地产第二次限制，换句话说严格的进行信贷政策，从万科到这一次给的信号，恰好就是一个转折点。

　　还有个例子，曾经在一个场合有年轻人问我，我们现在买房子应该买什么样的房子？我一看是年轻轻的大学生，很好奇，我说你准备结婚吗？他说没有。我说你不准备结婚买什么房子？他说30年之后买房子就买不起了。我就明白了，就是房价上升导致将来买房子买不起。那我就告诉他，30年之后你买房子买不起，不是你的问题而是市场的问题。

　　结果我举了这个例子之后报纸出来了 “王石说拐点来了，30年之后再买房”。我才发现，在这样一个娱乐时代，真的要讲、以什么意思来讲媒体是不关心的？

　　还有一次是在主流的门户网站演播厅接受访问。主持人问，王石先生，我现在想买房，你给我什么建议？有了“30年后买房”的经验，我说没建议。然后主持人把摄像机给关掉，表示真的是私人想买房来听听我的意见，我一看没有陷阱很真诚，摄像机、录音机也关掉了，很真诚。我就说如果你真得确定在一个城市、公司长期干下去，你再买房子，如果你没有确定下来，就租房子。比如说我，我是32岁到深圳，40岁才买房，我很真诚地告诉他。结果第二天报纸变了——王石改变观点，不是30年后再买房，而是40岁之前不要买房。

　　我感到非常无奈，我最认真的、没被炒作的一次是央视综合财经频道采访我，问我怎么出尔反尔，一会说30年后买房，一会儿说40岁以前不买房。我挺认真地回答了，怎么也没想到，财经频道用同样的方法采访了任志强、潘石屹，跟他们进行PK，最终电视显现出来的效果是，王石怎么说，任志强怎么说，潘石屹怎么说？两个人说不拐，一个人说拐，显然完全被娱乐化了。

　　表象的背后

　　这是表面的现象，但实际的问题在什么地方呢？如果从具体数据来说万科调整价格主要有两组：一组呢，我们看家庭收入增长率与房价增长率的关系。从05年到07年整个房价涨的比例远远高于家庭收入比例。按全国平均来讲，房价上升了80%，而这个期间家庭收入的比例不超过30%，显然这个差距很大。再往下的层面，如果在这样一个高速增长的牛市旺盛需求期，加上其他的因素，再加上非理性的前期因素，它什么倒下来都不知道。

　　第二组是看行业上的投资规模和销售比例。就是你投资规模低于销售规模，当然即使价格很高，眼前没有大的问题，因为不对外。反过来讲市场表现很好，但是发现投资量在逐步的增大，大于销售量而且远远超过。我们从第二层面比较跟第一层面不一样，在香港库存量不能超过8个月，但是2003年有的城市库存量已经超过了12个月。这显然是一个非常危险的信号，你的投资量远远大于销售量。根据这两组的分析，宏观调控下来了。

　　万科坚决地进行调整，这就是带娱乐性的故事。背后看到得是万科的一种调整模式，结果谁也想不到，但是万科的市场销售情况相当好。尽管是第一次负增长，但是万科所在开卖的30个城市，有的公司的市场份额平均下降了30%，有的份额下降了50%甚至更多，而万科只是降到10%不到，同时万科全国市场份额从原来的2.1%增长到了2.4%，增长了25%。

　　为什么当时我们要降价？我说我并没有先见之明，也并没有看准市场，我不过不怎么贪而已。

　　斐波那契数列

　　过去的2007年万科也曾疯狂过，我们高价，也玩低价，也曾拿地，面粉贵过面包，。但是我们醒悟了，及时调整。为什么做那个调整呢？为什么不早调整呢？我们知道万科不能左右地价的时候，地价持续上涨的时候，你无法调整，只有跟着走。但是你一旦感到这个调整来的时候，毫不犹豫调整。

　　调整的结果就这么简单的逻辑，到了现在万科是什么情况呢？2007年年底的时候账面流动资金银行存款200亿，五一过去了，按照4个月的报表，现金流银行存款300亿。过去了一年之后万科到现在处于一个比较好的态势。

　　现在谈美国引发的金融海啸，经济危机，整个全球在进行调整。实际上对中国来讲是遇到了一个千载难逢的机会，当然对企业也不能例外。 对于万科来讲我们要复归于零，要关注盈利，不要靠规模来盈利，而靠效益。规模不一定增长，但是效果要好。中国虽然地大物博人口众多的国家，非常讲究“大”字，讲究规模，但是作为万科多多少少进入了“大”的误区。所以，在未来3～5年，万科会重点提供消费者满意产品和服务，这是第一位。

　　万科从今年开始推出适应市场的新产品，逐步有很多的新产品出来。显然作为综合服务，质量好的，符合生态的，还差得很远。但是这种低效益、高能耗的一个重要形态正在进行转变，作为企业也是如此。

　　我们也看到了很多企业转型当中，尤其是大公司会遇到困难，当然也有不错的例子。比如说深圳的华为，华为的市场60%在海外，但是过去的2008年在金融危机下华为还是在稳定的增长，基本上增长是30%，万科是负增长10%。差距在什么地方呢？显然很大的一个差距是万科是靠量。我们发现华为就是在国际市场上以研发新产品而著称的，有技术含量，2008年华为注册的专利是跨国公司注册最多的，排第一位，而万科申请的专利一年不超过60项。

　　万科总结如何从规模型、速度型转化成效益型，那是有竞争的技术为前提。也就是说万科现在如何从一个营销制造型向研发技术型转化？作为参照来讲，华为特别有借鉴意义的。

　　我记得三年前万科研发部门CEO告诉我，我们研发部门研发了一个很有意思的现象，万科10年的增长非常符合一个完美的曲线。我说怎么用数学公式解答完美的曲线？这是一个斐波那契数列，这是13世纪意大利的一个数学家发明的。这个数列简单解起来就是前面的两个数相加，比如说数字型里讲，一、二、三、五、八、十三，这样依次加起来。而我记得那是2006年，没想到万科发展得这么完美，斐波那契数列相当于黄金(216,7.30,3.51%)分割率。我想没想到万科是黄金分割率的一条发展曲线，太了不起了，我自己就感觉伟大。

　　但是到了2006年是220亿，2005年是110亿，2004年70亿，这个都符合的斐波那契数列，结果2008年出现了负增长，按照斐波那契数列讲应该是800亿，我们万科的规划就是按800亿做的。跟华为比较发现，华为也是斐波那契数列，而且没有变。成功的企业是有逻辑的，我想这作为今天如何过冬反省的一些自己的认识。

看过此剧后，我发现行骗和marketing有着非常强的相似性——它们都是在讲故事，而且通过一系列的行为和现象让目标充分相信自己做了对的决策。当然这里并不是在诋毁marketing是骗人，而是说marketing需要将一个“事实”讲述的更为漂亮和美丽。所以有人说marketing是the truth that is well told。剧中的team leder——Michael Stone常常挂在嘴边的一句话是“We've got principles”。自己总结了一些“如何成为一个好骗子”的principle，发现对marketer也有些帮助。

1. 强大的自信。这是骗子行业所需要基本素质，当然更是一个marketer所具备的基本素质，如果没有强大的自信去迫使自己为一些自己认定的事情fight，一个再好的idea或者plan很容易被某些无意甚至无知的观点所扼杀。

2. 足够的智慧。这里可能不要求超高的智商，但需要足够的智慧去迅速理解一个事情，并找到相应的方案。作为marketer，往往是在一些杂乱琐碎的现象和观点中，理出一条思路和计划，而且始终保持一个方向（这个往往是品牌定位之类的战略性定义），这的确是个脑力劳动。

3. 出色的行动力。我认为，一个成功的骗局，一半的功劳来自于骗子本身的执行力，他们能够出色将自己的计划一步一步实现，而不会在其中露出马脚。同样一份出色的计划能够实现，需要的marketer将其一步一步变成现实，这里需要你去选择好的agency并去激励他们，需要和团队和公司内部各个部门去沟通，协调一切资源让这个想法变为现实，更为重要的是最终让消费者100％感受到你所希望的效果。

4. 事无巨细。It's all in the details是骗子们常常相互勉励的一句话，特别是因为一些小的细节而被识破的时候。一个成功的骗局，必需考虑到各种可能出现的情况和风险。目标是否进入圈套，往往就在骗子们展示“细节”的一个瞬间——在这个瞬间，目标将彻底放下自己所有的防御，让和骗局成为一个整体供骗子们享受；但如何实现这个瞬间，往往是骗子们夜以继日的相互讨论和成年累月经验积累的效果。

5. 抓住目标的致命弱点。骗子之所以能够存在，是因为人类本身的一个弱点——贪婪。当锁定一个目标后，骗子的第一个工作就是了解这个人的一切——从早上起床到晚上睡觉，喜欢吃什么、路过哪里、下班去哪里、交际什么朋友、喜欢什么颜色等等等等。基本上彻底运用了marketing中的“24 hour technique”，以及分析了该目标的祖宗三代。然后从这些所有的观察中挖掘出该人的弱点，在marketing中，我们称之为consumer insights。这是一个从观察中提炼精华的过程，也是决定之后一切行动计划和行动准则的过程。没有consumer insights的支持，任何plan都是漫无目的的放手一掷。

6. 让目标充分地相信自己。这是一个骗局的最高境界，就是让目标能够充分地相信自己所做的是对的。所以，骗子不仅仅是自信，而是要让目标更加自信。特别是对于一些智商超高的目标，任何骗局都会被其识破。那么怎么办呢？就是给他一个破绽，让他识破骗局，然后他会非常自信，这个时候是目标最为脆弱的时候。同样，对于marketing的最高境界，就是让消费者充分相信自己卖的是对的，而且会持之以恒地购买。不仅仅是在货架前，更是需要在使用后，这也就是P&G的Lafely说的两个关键时刻。

7. 坚守行规。骗子的行规是“骗子不能骗骗子”。这是骗子能够在这个行业存活的根本，无论眼前的诱惑有多大。Marketer有行规吗？有，那就是说真话，做真事。我想这应该是marketer基本的职业操守。当然现在我们依然可以在电视广告中听到很多“擦边球”广告语，如故意将某些字连读，或者将一些限制词弱读，甚至准备好一笔罚金来冒险claim一些不切实际的卖点。。。

8. 不离不弃。骗子是一个高风险高压力的职业，所以不可避免出现一些人会打退堂鼓。这个时候需要团队的凝聚力，因为任何一个骗局都需要不同的角色去扮演。剧中的Michael Stone是一个智商超高的计划者，更是一个能够将一群背景个性不同的人融合在一起的leader。他这个团队的成功，更多的是因为每个人都能尽情的享受骗局的快乐。这何尝不是一个brand team所追求的境界。

以上是个人的一些乱弹，仅供参考。